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双旦福利包小妍老师教你用户运营的基础方法论中

2020-01-15 21:22:43来源:励志吧0次阅读

正经的小妍老师有话说上次给大家分享了运营的分工,举了正反两个例子,说明了我们各个部门之间的分工合作。

今天,我们来聊聊在狭义的运营概念中,运营主要包含哪些职能?

(PS:第一篇在此~双旦福利包 | 小妍老师教你用户运营的基础方法论(上))

运营职责的分工

成熟的互联网公司会包含:内容运营、用户运营、活动运营、数据支持、客服部门。

在我着重分享用户运营之前,通过一个小例子先让大家对三个主要的运营手段:用户、内容、活动有一个初步的了解。

>>>>内容运营

如果将某个互联网产品比作商场的话,其内容运营的同事就是商场中负责商家和商品的引入和展示规则的制定。

比如新闻客户端作为典型的内容型产品,内容运营的同事,也就是我们的编辑们,需要负责作者和新闻的采集、排版和发布。

>>>>用户运营

用户运营则是研究来商场逛街的用户的心理和消费习惯,制定合理的行走路线并引导用户按照我们制定的行走路线来逛街,以实现更多的销售目的。

线下最典型的案例是宜家商场,不走回头路的设计,就是为了让用户能在走遍宜家每一个角落的过程中,不错过任何一个原本不在购物清单中,但因为看到觉得很美好而冲动购买的物品。而互联网产品中,微博作为一个社交型产品,其用户运营同事就负责研究微博用户的社交行为,制定用户成长路径,包含其关系的构建、个人兴趣标签等网络化性格的立体化等等。

>>>>活动运营

活动运营则直接对应着商场中的大促销、联合活动等,帮助商场增加人气。

所以,不论是线下实体店,还是互联网产品,活动运营从本质上区别于上面两种细水长流式的运营方式,活动运营是一种引爆手段,帮助产品在短时间内快速引爆某一个点,带来大量新增用户或者流失用户的召回等。

运营部门考核指标拆分

正是因为这三个运营手段不同的职责定位,其考核指标也完全不同,总结如下

>>>>内容运营

对于内容运营来说,内容的生产和内容的消费是两条并行的责任线。

这里很容易被忽略的是内容的消费。很多初级的内容运营人员,往往能够关注到内容的生产,用尽一切手段去创造内容,不论是维护核心用户去创造内容,还是不惜赤膊上阵,在产品早期用各种马甲伪装成用户来生产优质内容。但是,一旦产品进入正常的运转,也就是真实用户开始产生优质内容,这个时候内容的消费变得比刺激内容生产更加重要。因为平台能够帮助内容生产者更有效地消费内容,是对内容生产者最大的激励,比任何物质激励都要有效。如果内容生产者辛苦生产的内容没有人看,没有人反馈互动,他就失去了再次创作的欲望和动力,所以生产和消费的天平不能失衡。

>>>>用户运营

用户运营就是对整个产品的用户规模、活跃用户规模、以及用户商业化负责,用户规模和活跃用户规模前面都已经有提到了,而用户商业化就比如各个产品的付费会员机制,这就是用户商业化的一种手段,后面会详细解说用户商业化的手段。

>>>>活动运营

活动运营则由于其作为某个特殊时间段的运营冲刺手段,通常是单个项目制。考核指标也通常考核单个活动项目的曝光量、用户参与量(考核从曝光到参与的转化)、目标达成率(对于活动策划期制定的目标的达成情况)等。

所有运营的目标都是用户

上述三个运营手段中,用户运营的kpi似乎就是上面提到的整个运营部门的kpi?

确实是这样,如果我们重新回顾内容运营和活动运营的kpi,你会发现,这两个运营手段的kpi指向都是用户。内容生产的作者量、内容消费的pv、uv,其背后都是用户规模。而活动策划,通常不会是为了把预算花出去,而是为了通过一定的预算来达到去站外拉新用户或者召回流失用户、或者在站内活跃用户的目的。所以本质上来说,所有的运营目标都是用户。

因此,我经常说,用户运营不是一个创业公司的标配,通常我会建议一个产品的用户体量达到亿级以上,再去考虑专门设置一个用户运营的岗位,其最主要的原因就是创业早期,根据产品定位,内容型产品,做好内容运营来获取用户;工具型产品,做好用户体验和渠道合作来获取用户;服务型产品,通过用户体验、活动刺激用户获取。而独立的用户运营则显得有点鸡肋。

用户运营更多要从公司层面去考虑运营策略,考虑产品的用户定位,市场规模,用户分级和拓展等等等等,而不是围绕某一个内容或者文案去考虑某一次的用户获取,这点也是用户运营手段区别于内容和活动这两种运营手段的根本。

举个栗子

大家会发现我经常在用户运营的分享中举创业者的例子,因为在从0到1的过程中正是我们需要用全局的思维去考虑产品运营策略的时候,而随着公司的壮大,运营团队的扩张,大家逐渐着眼于自己眼前的某一次活动、某一句文案,到了体量增大,产品的初期一级用户已经挖掘完毕,单纯的内容已经无法吸引更多用户,这时候一方面要想办法扩展用户群、链接更多临界市场,圈中二级、三级等更外向圈层的用户,另一方面,产品的商业化开始提上日程,如何在用户体验和商业化之间获得平衡和共赢,设置独立的用户运营团队是比较合适的时机和必需的一步。

当然,在大公司中,当你考虑去推出一项新的功能,或者一个子产品,相应的项目组运营负责人,又应该像创业公司一样,重新回归到从0到1的过程中去考虑。

所以,接下来,我们就来聊一聊,关于用户运营到底是怎么一回事儿?

用户运营的核心目标

用户运营的核心目标,刚才我们在提到其核心指标时,罗列了三个,如果大家还记得的话,我们一起回顾一下:用户规模、活跃用户规模、用户商业化。所以总结一下,用户运营的核心目标就是用户增长和用户商业化,下面我们依次来大概介绍一下。

>>>>用户增长

用户增长,就是我们上面提到的用户规模的增长和活跃用户规模的增长。

其中,用户规模是一个产品的存量用户,从产品推向市场开始至今,注册过的用户都算,不论现在是否仍在使用产品。

而活跃用户规模则是产品根据自己对用户使用产品的频率期望,所限定的,在某个周期时间窗内依然在使用产品的用户量。比如月活跃用户量MAU,就是指每个月会至少使用一次产品的用户体量,日活跃用户量DAU,就是指每天都会使用产品的用户体量。

举个栗子

如果我们将一个健康产品的两个用户规模曲线模拟画出来就是上图这样的两条曲线,通常用户存量会大于活跃用户量,因为活跃用户量一定是存量用户的一个子集。而这两条曲线代表的是一个健康的产品,是因为产品通常在经过推向市场,验证模式,获取用户后,通过首批核心用户的反馈不断快速迭代,提高用户体验,只要产品模式经过市场验证有效,通常能够逐渐进入快速增长的时期。

所以我们也可以将这条曲线划分两个区块,第一块是市场验证阶段,是产品的一次市场的破局,是从0到1的过程。第二块是经过市场验证有效后的快速增长期,是产品的一次又一次地跑马圈地,是从1到无穷地过程。在这两个过程中,用户增长的手段又各不相同。

在从0到1的阶段,正如我们前面讨论用户需求一样,我们首先需要明确的是,这个产品解决的哪类人群的什么样的用户需求。这就是一个细分市场的选择和切入,这个市场不能贪大,也不能太小。有些人说既然创业我就应该找一个市场前景非常大的市场杀入,和投资人将一个亿万级市场的故事,这样才能拿到更多融资,所以目标市场越大越好,但是其实这是一个误区。为什么?因为世界上没有傻子,如果你看到的大市场,你觉得BAT养着的几千人的队伍中没有人看到吗?他们就算没有看到,买一个还不行吗?所以成熟的大市场对于人少钱少资源少的创业公司来说是没有机会的。

明确产品要切入的细分市场后,找到并圈中我们设想中的目标用户,培养他们的忠诚度,尽可能转化他们成为产品的首批核心用户,并捆绑这批核心用户和产品不断互动反馈,为产品适应真实的市场需求,快速更新迭代提供宝贵的真实用户行为。这个时候,核心用户不贪多,一定是产品要解决的用户需求的刚需用户,这拨用户大部分是如果从咱们产品流失,一定会去向竞争对手产品的一批人,他们绝对不认为产品可有可无,除非产品能做到在市面上让用户别无选择,否则的话最好能快速成长为这批刚需用户的最优选择。而仅有这批刚需用户在的产品氛围是最健康的产品氛围,完全围绕产品的初衷健康运转,借由他们的反馈和互动,快速试错、迭代版本是这个阶段用户增长最主要的工作。

而产品实现破局后,再从1到无穷的过程中,用户增长的手段又发生了很大的改变。细分市场已经明确、产品核心价值和功能已经确定、目标用户已经圈定,产品进入快速跑马圈地的过程,以尽快实现在该领域的垄断,防止竞争对手的逆袭。这个阶段的用户增长进入开源节流保活跃的持久战中。

开的是注册的源,吸引更多的用户注册,一级用户、二级用户、三级用户,不断根据产品熟悉拓展用户圈层,覆盖吸引更多用户注册;

节的是流失的流,防止已经注册的用户流失离开,如果用户离开,要想办法通过各种站外可触达手段,召回流失用户。a

保活跃则分为两个层级,一个是让不活跃的用户变活跃,一个是让活跃用户更加活跃,为产品带来商业价值。注意,不活跃的用户是无法为产品产生商业价值的。

>>>>用户商业化

那么当我们不断把目标用户圈进来之后,为了最大限度地提高用户活跃度,我们需要对用户进行精细化的运营,针对不同特征的用户启动不同的运营策略,所以基础就是我们需要首先进行用户建模。完成用户建模以后,我们为每一类用户设计合理的用户成长体系,为其成为优质的活跃用户指明道路。那如果用户不按照我们设定的路线前进怎么办呢?我们需要搭建一整套完整的用户激励体系,引导用户按照我们的套路来出牌。最后,我们有了一 的活跃用户,我们想好怎么利用他们来赚钱了吗?

干货一次吃太多,会消化不良哦~

今天就到这里啦!下一期,我会和大家聊聊如何做好用户分类,并针对不同分用户搭建完整的激励体系。

今日互动话题想看【如何搭建用户激励体系】?留言区敲”下周五不要停”…..

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